2014-06-15 16:23:30
της Naomi Shragai*
Καλός ομαδικός παίκτης δεν είναι αυτός που πάντα συμφωνεί. Και καλός μάνατζερ δεν είναι αυτός που κρύβει τα προβλήματα. Πόσο επικίνδυνο είναι να μην υπάρχουν συγκρούσεις στο χώρο εργασίας; Η ψευδαίσθηση της θετικότητας.
H αποτυχία ορισμένων μάνατζερ να προχωρήσουν σε συγκρούσεις στο χώρο εργασίας είναι ένας από τους βασικούς λόγους για τους οποίους χάνουν το σεβασμό της ομάδας που διοικούν. Πολλοί δεν αντιδρούν επειδή φοβούνται τη σύγκρουση με αποτέλεσμα να αναβάλλονται αποφάσεις, να κακοφορμίζουν τα προβλήματα και να αγνοείται η δύσκολη πραγματικότητα. Η επιθυμία όλων να είμαστε αρεστοί μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που να παραλύσει την σκέψη μας και να μας φρενάρει από την έκφραση διαφορετικής γνώμης που στη συνέχεια όμως, μπορεί να φρενάρει την ανάπτυξη της επιχείρησης.
Υπάρχουν αρκετοί λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι αποφεύγουν τις συγκρούσεις στο χώρο εργασίας
. Πολλές φορές όμως, η αιτία μπορεί να είναι το άγχος, να είναι παράλογη ή υπερβολική επειδή συνδέουμε τα τωρινά μας συναισθήματα με εμπειρίες των παιδικών μας χρόνων που μπορεί να μας είχαν πληγώσει. Επειδή, λοιπόν, δεν μπορούμε να διαχωρίσουμε τα συναισθήματα του παρελθόντος από το παρόν, έτσι ακόμη και μικρές διαφωνίες στον χώρο εργασίας μοιάζουν με τεράστιες συγκρούσεις.
Ενδεικτικό είναι το παράδειγμα ενός αποφοίτου στον κλάδο του ΙΤ, του οποίου η φοβία προερχόταν από τη σχέση του με τη μητέρα του. Προϋπόθεση για να έχει καλές σχέσεις με τη μητέρα του ήταν να συμφωνεί μαζί της. Εάν εξέφραζε διαφορετική άποψη, εκείνη τον αντιμετώπιζε με απόρριψη ίσως ακόμη και περιφρόνηση.
Στο εργασιακό του περιβάλλον ακολούθησε το ίδιο μοντέλο παραδίδοντας την εξουσία για να εξασφαλίσει την καλή του συμβίωση με τους άλλους ανθρώπους και να μην ρισκάρει πιθανούς καβγάδες με τους συναδέλφους του. Έδειχνε ότι ήταν ένας καλός ομαδικός παίκτης επειδή ποτέ δεν διαφωνούσε. Το κόστος για τον ίδιο όμως, ήταν βαρύ. Καθώς έμαθε να κρύβει τις απόψεις του, σταμάτησε κάποια στιγμή να ακούει την εσωτερική του φωνή, άρχισε να αμφιβάλει για τις ικανότητές του και να εξαρτάται όλο και περισσότερο από τις απόψεις των άλλων. Στο τέλος έχασε κάθε σημαντική ικανότητα που διέθετε για να μην διαφέρει από τους άλλους και η επιχείρηση στην οποία εργαζόταν στερήθηκε τις μοναδικές του ιδέες και το ταλέντο του.
Ο ίδιος περιγράφει ότι το βασικό του άγχος ήταν να μην ταπεινωθεί στο χώρο εργασίας. «Ο φόβος μου ήταν ότι κάποιος θα μπορούσε να επιδιώξει τη σύγκρουση – ακόμη και χωρίς λόγο – και πως εγώ δεν θα μπορούσα να υπερασπιστώ τον εαυτό μου. Στη συνέχεια άρχισα να αμφιβάλω εάν η αντίληψή μου ήταν η σωστή και να αμφισβητώ τον ίδιο μου τον εαυτό. Δεν ήμουν αρκετά ισχυρός για να πω ότι έχω δίκιο. Η σύγχυση ήταν μεγάλη και ήμουν απίστευτα ασταθής».
«Σοκαρίστηκα όταν συνειδητοποίησα ότι τα έκανα όλα αυτά για να πετύχω ασφάλεια, επειδή κατέληγα να νιώθω εντελώς ανασφαλής. Αυτό είναι πολύ πιο απειλητικό από το να μην σε αποδεχθεί ένας άλλος άνθρωπος» κατέληξε.
Ειδικότερα οι επιχειρηματικές σχέσεις μεταξύ αδελφών μπορεί να γίνουν πολύ προβληματικές, καθώς δημιουργείται στον εργασιακό χώρο ένας φαύλος κύκλος που έχει ξεκινήσει από τα παιδικά χρόνια. Οι παλαιότερες συγκρούσεις, τα συναισθήματα ζήλιας και φθόνου καθιστούν πολύ δύσκολη τη λήψη αποφάσεων χωρίς συναισθηματικά κίνητρα.
Ενδεικτικό είναι το παράδειγμα ενός κυρίου που κληρονόμησε μαζί με τον αδερφό του την εταιρεία λιανικού εμπορίου του πατέρα τους. Όταν ήταν παιδιά, προσπαθούσε να προστατεύσει τα συναισθήματα του αδερφού του ώστε να έχει την έγκρισή του. Καθώς όμως, έβλεπε ότι οι προσπάθειές του περνούσαν απαρατήρητες, άρχισε να προσπαθεί περισσότερο λέγοντας σε όλα «ναι» γιατί πίστευε ότι αυτό ζητούσε και ο αδερφός του. Αυτό το μοντέλο συνεχίστηκε αργότερα και στη δουλειά. Ο αδερφός του έγινε το μεγάλο αφεντικό της επιχείρησης, παίρνοντας όλες τις μεγάλες αποφάσεις, αφήνοντας εκείνον με τη διοικητική διαχείριση. Μετά από πολλά χρόνια, η καταπιεσμένη δυσαρέσκεια βγήκε στην επιφάνεια όταν άρχισε να νιώθει πλέον ότι υπάρχουν αδικίες.
«Ο μεγαλύτερος φόβος μου ήταν ότι θα τον αναστατώσω και δεν θα έχω την αποδοχή του. Τον είχα βάλει σε ένα βάθρο. Εάν στη δουλειά, ο ένας αδερφός έχει τόσο έντονη προσωπικότητα και ο πιο ήσυχος περνά απαρατήρητος, τότε είναι δεδομένο ότι θα υπάρξει ζήλια. Νομίζει ότι οι γονείς μας παίρνουν το δικό μου μέρος – ίσως και να το κάνουν – και για αυτό και εκείνος ζηλεύει εμένα».
Σύμφωνα με τον Nigel Nicholson, καθηγητή οργανωσιακής συμπεριφοράς στο London Business School και συγγραφέας του «The “l” of leadership» καθώς η κοινωνία μας γίνεται πιο ευαίσθητη σε θέματα πολιτικής ορθότητας, οι άνθρωποι των επιχειρήσεων γίνονται πιο ευάλωτοι και αποφεύγουν περισσότερο τις συγκρούσεις.
«Στις μέρες μας οι συγκρούσεις εκφράζονται πολύ πιο κωδικοποιημένα και έμμεσα» εξηγεί και συμπληρώνει: «Nομίζω ότι τα πρότυπα συμπεριφοράς έχουν βελτιωθεί και αυτό είναι θετικό. Υπάρχουν λιγότερο βάναυσες συγκρούσεις από ότι στο παρελθόν, αλλά ακόμη υπάρχει έντονο το στοιχείο της απογοήτευσης και της δυσαρέσκειας στους οργανισμούς και πολλοί νιώθουν αδικημένοι».
Ο κ. Nicholson πιστεύει πως η ψυχική υγεία των ανθρώπων είναι το πρώτο θύμα όταν δεν γίνονται συγκρούσεις. Οι ανέκφραστες δυσαρέσκειες εσωτερικεύονται και οι άνθρωποι είναι πιο πιθανό να πάθουν κατάθλιψη.
«Έχουμε πολλά προβλήματα που προκαλούνται από το στρες στους μεγάλους οργανισμούς, όπου υπάρχουν πολλά πράγματα που δυσαρεστούν τους εργαζόμενους, αλλά δεν υπάρχει τρόπος να εκφράσουν τη δυσαρέσκειά τους. Τότε θα αρχίσουν να κατηγορούν τον εαυτό τους και να λειτουργούν αμυντικά» εξηγεί.
Οι μάνατζερ παίζουν κρίσιμο ρόλο στο πώς αντιλαμβάνεται η ομάδα αυτές τις συγκρούσεις. Όταν για παράδειγμα δεν μπορούν να αντιμετωπίσουν τα προβλήματα αποφασιστικά, τότε απογοητεύουν την ομάδα τους και πλήττεται το ηθικό.
Ένα τραπεζικό στέλεχος περιγράφει πως αναγκάστηκε να χειριστεί δυσάρεστες καταστάσεις επειδή το αφεντικό του δεν είχε το «στομάχι» για να το κάνει. «Με έκανε να νιώθω σαν τον κακό αστυνομικό. Έπρεπε να είμαι ο συγκρουσιακός. Έτσι όμως, έχασε το σεβασμό στη δουλειά επειδή οι άνθρωποι είδαν ότι δεν μπορούσε να αντιμετωπίσει τα προβλήματα. Μία από αυτές τις ημέρες όμως, θα του πω: «Τώρα χρειάζεται να το κάνεις. Είσαι άλλωστε, ο πρόεδρος της τράπεζας».
Τέτοιου τύπου μάνατζερ έχουν διάφορες τακτικές για να αποφεύγουν τις συγκρούσεις. Μπορεί να γίνουν αόρατοι στο χώροι εργασίας ή να επιλέξουν γύρω τους μία ομάδα ανθρώπων που πάντα συμφωνούν μαζί τους. Μια ακόμη τακτική είναι να δημιουργούν ένα υπερβολικά αισιόδοξο κλίμα όπου όλοι ενθαρρύνονται να τραγουδούν στον ίδιο σκοπό και όπου ομαδικός παίκτης θα πει να μην εκφράζεις διαφωνίες. Ο κίνδυνος αυτής της προσέγγισης είναι πως όσοι εκφράζουν διαφορετική άποψη μπορεί να κατηγορηθούν ως αντάρτες, ενώ μπορεί για παράδειγμα να επισημαίνουν πιθανούς σοβαρούς κινδύνους για την επιχείρηση.
Ένα στέλεχος από το χώρο του ΙΤ περιγράφει έναν τέτοιο μάνατζερ. «Τα πάντα καλύπτονταν από έναν πέπλο θετικότητας. Μία από τις φράσεις που επαναλάμβανε συνεχώς ήταν: «θέλω να μου φέρνετε λύσεις, όχι το πρόβλημα». Δεν ήθελε να ακούει ο,τιδήποτε δεν ήταν προοδευτικό και θετικό». Έτσι όμως, τα στελέχη του άρχισαν να νιώθουν ενοχές όταν έπρεπε να συζητήσουν μαζί του κάποιο πρόβλημα. «Νιώθαμε ότι εάν συζητούσαμε μία ανησυχία, χωρίς να υπάρχει ίχνος θετικότητας ή μία λύση, διακυβεύαμε το μέλλον της επιχείρησης».
Δεν υπάρχει τίποτα πιο καταστροφικό για μία ομάδα από μία άλυτη διαμάχη και ίσως τίποτε πιο δημιουργικό για μία επιχείρηση από το να βρίσκει λύσεις σε τέτοιες διαφωνίες. Οι καλύτερες ηγέτες ανταποκρίνονται σε αυτή την πρόκληση.
Στρατηγικές για την αντιμετώπιση των τριβών στο χώρο εργασίας
* Σε ατομικό επίπεδο: Οι άνθρωποι χρειάζεται να γνωρίσουν το οικογενειακό τους παρελθόν και να συνειδητοποιήσουν πως αντιμετώπιζαν τις συγκρούσεις στην οικογένειά τους. Οι στρατηγικές των παιδικών μας χρόνων μπορεί να επιδεινώσουν την κατάσταση εάν εφαρμοστούν στο χώρο εργασίας. Οι άνθρωποι χρειάζεται να μάθουν να διαβάζουν καταστάσεις και να αντιδρούν με μεγαλύτερη βεβαιότητα.
* Σε επίπεδο μάνατζερ: Χρειάζεται να ενθαρρύνουν τη έκφραση διαφορετικών απόψεων, να επιτρέπουν να ακούγονται όλες οι φωνές, ακόμη και εκείνες των διαφωνούντων. Ο Nigel Nicholson του London Business School πιστεύει πως οι μάνατζερ θα πρέπει να χτίσουν την αυτοπεποίθησή τους βρίσκοντας τη δική τους φωνή και το δικό τους στυλ στην αντιμετώπιση των συγκρούσεων. «Οι μάνατζερ χρειάζεται να βλέπουν τις συγκρούσεις ως ευκαιρία να δείξουν ηγετικές ικανότητες».
* Επίλυση συγκρούσεων: «Ο καθ. Nicholson δηλώνει πως το βασικό στοιχείο για να λυθεί μία διαμάχη είναι να βρεθεί μία «κοινή πραγματικότητα» μεταξύ των δύο πλευρών. «Αυτό σημαίνει πως και οι δύο πλευρές χρειάζεται να προσαρμόσουν την οπτική τους, δεν μπορεί να είναι μονόδρομος». Ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα να κάνεις σε κατάσταση θυμού είναι να καταφέρεις να μπεις στη θέση του άλλου. «Εάν όμως, καταλάβεις γιατί ο «εχθρός» σου συμπεριφέρεται έτσι, τότε μπορείς να βγάλεις τα συναισθήματα από τη συζήτηση. Τότε μπορείς να αναρωτηθείς εάν υπάρχει μία εποικοδομητική λύση ή εάν βρίσκεσαι σε αδιέξοδο».
*Η Naomi Shragai είναι ψυχοθεραπεύτρια.
ΠΗΓΗ: FT.com
Copyright The Financial Times Ltd. All rights reserved.
Καλός ομαδικός παίκτης δεν είναι αυτός που πάντα συμφωνεί. Και καλός μάνατζερ δεν είναι αυτός που κρύβει τα προβλήματα. Πόσο επικίνδυνο είναι να μην υπάρχουν συγκρούσεις στο χώρο εργασίας; Η ψευδαίσθηση της θετικότητας.
H αποτυχία ορισμένων μάνατζερ να προχωρήσουν σε συγκρούσεις στο χώρο εργασίας είναι ένας από τους βασικούς λόγους για τους οποίους χάνουν το σεβασμό της ομάδας που διοικούν. Πολλοί δεν αντιδρούν επειδή φοβούνται τη σύγκρουση με αποτέλεσμα να αναβάλλονται αποφάσεις, να κακοφορμίζουν τα προβλήματα και να αγνοείται η δύσκολη πραγματικότητα. Η επιθυμία όλων να είμαστε αρεστοί μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που να παραλύσει την σκέψη μας και να μας φρενάρει από την έκφραση διαφορετικής γνώμης που στη συνέχεια όμως, μπορεί να φρενάρει την ανάπτυξη της επιχείρησης.
Υπάρχουν αρκετοί λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι αποφεύγουν τις συγκρούσεις στο χώρο εργασίας
Ενδεικτικό είναι το παράδειγμα ενός αποφοίτου στον κλάδο του ΙΤ, του οποίου η φοβία προερχόταν από τη σχέση του με τη μητέρα του. Προϋπόθεση για να έχει καλές σχέσεις με τη μητέρα του ήταν να συμφωνεί μαζί της. Εάν εξέφραζε διαφορετική άποψη, εκείνη τον αντιμετώπιζε με απόρριψη ίσως ακόμη και περιφρόνηση.
Στο εργασιακό του περιβάλλον ακολούθησε το ίδιο μοντέλο παραδίδοντας την εξουσία για να εξασφαλίσει την καλή του συμβίωση με τους άλλους ανθρώπους και να μην ρισκάρει πιθανούς καβγάδες με τους συναδέλφους του. Έδειχνε ότι ήταν ένας καλός ομαδικός παίκτης επειδή ποτέ δεν διαφωνούσε. Το κόστος για τον ίδιο όμως, ήταν βαρύ. Καθώς έμαθε να κρύβει τις απόψεις του, σταμάτησε κάποια στιγμή να ακούει την εσωτερική του φωνή, άρχισε να αμφιβάλει για τις ικανότητές του και να εξαρτάται όλο και περισσότερο από τις απόψεις των άλλων. Στο τέλος έχασε κάθε σημαντική ικανότητα που διέθετε για να μην διαφέρει από τους άλλους και η επιχείρηση στην οποία εργαζόταν στερήθηκε τις μοναδικές του ιδέες και το ταλέντο του.
Ο ίδιος περιγράφει ότι το βασικό του άγχος ήταν να μην ταπεινωθεί στο χώρο εργασίας. «Ο φόβος μου ήταν ότι κάποιος θα μπορούσε να επιδιώξει τη σύγκρουση – ακόμη και χωρίς λόγο – και πως εγώ δεν θα μπορούσα να υπερασπιστώ τον εαυτό μου. Στη συνέχεια άρχισα να αμφιβάλω εάν η αντίληψή μου ήταν η σωστή και να αμφισβητώ τον ίδιο μου τον εαυτό. Δεν ήμουν αρκετά ισχυρός για να πω ότι έχω δίκιο. Η σύγχυση ήταν μεγάλη και ήμουν απίστευτα ασταθής».
«Σοκαρίστηκα όταν συνειδητοποίησα ότι τα έκανα όλα αυτά για να πετύχω ασφάλεια, επειδή κατέληγα να νιώθω εντελώς ανασφαλής. Αυτό είναι πολύ πιο απειλητικό από το να μην σε αποδεχθεί ένας άλλος άνθρωπος» κατέληξε.
Ειδικότερα οι επιχειρηματικές σχέσεις μεταξύ αδελφών μπορεί να γίνουν πολύ προβληματικές, καθώς δημιουργείται στον εργασιακό χώρο ένας φαύλος κύκλος που έχει ξεκινήσει από τα παιδικά χρόνια. Οι παλαιότερες συγκρούσεις, τα συναισθήματα ζήλιας και φθόνου καθιστούν πολύ δύσκολη τη λήψη αποφάσεων χωρίς συναισθηματικά κίνητρα.
Ενδεικτικό είναι το παράδειγμα ενός κυρίου που κληρονόμησε μαζί με τον αδερφό του την εταιρεία λιανικού εμπορίου του πατέρα τους. Όταν ήταν παιδιά, προσπαθούσε να προστατεύσει τα συναισθήματα του αδερφού του ώστε να έχει την έγκρισή του. Καθώς όμως, έβλεπε ότι οι προσπάθειές του περνούσαν απαρατήρητες, άρχισε να προσπαθεί περισσότερο λέγοντας σε όλα «ναι» γιατί πίστευε ότι αυτό ζητούσε και ο αδερφός του. Αυτό το μοντέλο συνεχίστηκε αργότερα και στη δουλειά. Ο αδερφός του έγινε το μεγάλο αφεντικό της επιχείρησης, παίρνοντας όλες τις μεγάλες αποφάσεις, αφήνοντας εκείνον με τη διοικητική διαχείριση. Μετά από πολλά χρόνια, η καταπιεσμένη δυσαρέσκεια βγήκε στην επιφάνεια όταν άρχισε να νιώθει πλέον ότι υπάρχουν αδικίες.
«Ο μεγαλύτερος φόβος μου ήταν ότι θα τον αναστατώσω και δεν θα έχω την αποδοχή του. Τον είχα βάλει σε ένα βάθρο. Εάν στη δουλειά, ο ένας αδερφός έχει τόσο έντονη προσωπικότητα και ο πιο ήσυχος περνά απαρατήρητος, τότε είναι δεδομένο ότι θα υπάρξει ζήλια. Νομίζει ότι οι γονείς μας παίρνουν το δικό μου μέρος – ίσως και να το κάνουν – και για αυτό και εκείνος ζηλεύει εμένα».
Σύμφωνα με τον Nigel Nicholson, καθηγητή οργανωσιακής συμπεριφοράς στο London Business School και συγγραφέας του «The “l” of leadership» καθώς η κοινωνία μας γίνεται πιο ευαίσθητη σε θέματα πολιτικής ορθότητας, οι άνθρωποι των επιχειρήσεων γίνονται πιο ευάλωτοι και αποφεύγουν περισσότερο τις συγκρούσεις.
«Στις μέρες μας οι συγκρούσεις εκφράζονται πολύ πιο κωδικοποιημένα και έμμεσα» εξηγεί και συμπληρώνει: «Nομίζω ότι τα πρότυπα συμπεριφοράς έχουν βελτιωθεί και αυτό είναι θετικό. Υπάρχουν λιγότερο βάναυσες συγκρούσεις από ότι στο παρελθόν, αλλά ακόμη υπάρχει έντονο το στοιχείο της απογοήτευσης και της δυσαρέσκειας στους οργανισμούς και πολλοί νιώθουν αδικημένοι».
Ο κ. Nicholson πιστεύει πως η ψυχική υγεία των ανθρώπων είναι το πρώτο θύμα όταν δεν γίνονται συγκρούσεις. Οι ανέκφραστες δυσαρέσκειες εσωτερικεύονται και οι άνθρωποι είναι πιο πιθανό να πάθουν κατάθλιψη.
«Έχουμε πολλά προβλήματα που προκαλούνται από το στρες στους μεγάλους οργανισμούς, όπου υπάρχουν πολλά πράγματα που δυσαρεστούν τους εργαζόμενους, αλλά δεν υπάρχει τρόπος να εκφράσουν τη δυσαρέσκειά τους. Τότε θα αρχίσουν να κατηγορούν τον εαυτό τους και να λειτουργούν αμυντικά» εξηγεί.
Οι μάνατζερ παίζουν κρίσιμο ρόλο στο πώς αντιλαμβάνεται η ομάδα αυτές τις συγκρούσεις. Όταν για παράδειγμα δεν μπορούν να αντιμετωπίσουν τα προβλήματα αποφασιστικά, τότε απογοητεύουν την ομάδα τους και πλήττεται το ηθικό.
Ένα τραπεζικό στέλεχος περιγράφει πως αναγκάστηκε να χειριστεί δυσάρεστες καταστάσεις επειδή το αφεντικό του δεν είχε το «στομάχι» για να το κάνει. «Με έκανε να νιώθω σαν τον κακό αστυνομικό. Έπρεπε να είμαι ο συγκρουσιακός. Έτσι όμως, έχασε το σεβασμό στη δουλειά επειδή οι άνθρωποι είδαν ότι δεν μπορούσε να αντιμετωπίσει τα προβλήματα. Μία από αυτές τις ημέρες όμως, θα του πω: «Τώρα χρειάζεται να το κάνεις. Είσαι άλλωστε, ο πρόεδρος της τράπεζας».
Τέτοιου τύπου μάνατζερ έχουν διάφορες τακτικές για να αποφεύγουν τις συγκρούσεις. Μπορεί να γίνουν αόρατοι στο χώροι εργασίας ή να επιλέξουν γύρω τους μία ομάδα ανθρώπων που πάντα συμφωνούν μαζί τους. Μια ακόμη τακτική είναι να δημιουργούν ένα υπερβολικά αισιόδοξο κλίμα όπου όλοι ενθαρρύνονται να τραγουδούν στον ίδιο σκοπό και όπου ομαδικός παίκτης θα πει να μην εκφράζεις διαφωνίες. Ο κίνδυνος αυτής της προσέγγισης είναι πως όσοι εκφράζουν διαφορετική άποψη μπορεί να κατηγορηθούν ως αντάρτες, ενώ μπορεί για παράδειγμα να επισημαίνουν πιθανούς σοβαρούς κινδύνους για την επιχείρηση.
Ένα στέλεχος από το χώρο του ΙΤ περιγράφει έναν τέτοιο μάνατζερ. «Τα πάντα καλύπτονταν από έναν πέπλο θετικότητας. Μία από τις φράσεις που επαναλάμβανε συνεχώς ήταν: «θέλω να μου φέρνετε λύσεις, όχι το πρόβλημα». Δεν ήθελε να ακούει ο,τιδήποτε δεν ήταν προοδευτικό και θετικό». Έτσι όμως, τα στελέχη του άρχισαν να νιώθουν ενοχές όταν έπρεπε να συζητήσουν μαζί του κάποιο πρόβλημα. «Νιώθαμε ότι εάν συζητούσαμε μία ανησυχία, χωρίς να υπάρχει ίχνος θετικότητας ή μία λύση, διακυβεύαμε το μέλλον της επιχείρησης».
Δεν υπάρχει τίποτα πιο καταστροφικό για μία ομάδα από μία άλυτη διαμάχη και ίσως τίποτε πιο δημιουργικό για μία επιχείρηση από το να βρίσκει λύσεις σε τέτοιες διαφωνίες. Οι καλύτερες ηγέτες ανταποκρίνονται σε αυτή την πρόκληση.
Στρατηγικές για την αντιμετώπιση των τριβών στο χώρο εργασίας
* Σε ατομικό επίπεδο: Οι άνθρωποι χρειάζεται να γνωρίσουν το οικογενειακό τους παρελθόν και να συνειδητοποιήσουν πως αντιμετώπιζαν τις συγκρούσεις στην οικογένειά τους. Οι στρατηγικές των παιδικών μας χρόνων μπορεί να επιδεινώσουν την κατάσταση εάν εφαρμοστούν στο χώρο εργασίας. Οι άνθρωποι χρειάζεται να μάθουν να διαβάζουν καταστάσεις και να αντιδρούν με μεγαλύτερη βεβαιότητα.
* Σε επίπεδο μάνατζερ: Χρειάζεται να ενθαρρύνουν τη έκφραση διαφορετικών απόψεων, να επιτρέπουν να ακούγονται όλες οι φωνές, ακόμη και εκείνες των διαφωνούντων. Ο Nigel Nicholson του London Business School πιστεύει πως οι μάνατζερ θα πρέπει να χτίσουν την αυτοπεποίθησή τους βρίσκοντας τη δική τους φωνή και το δικό τους στυλ στην αντιμετώπιση των συγκρούσεων. «Οι μάνατζερ χρειάζεται να βλέπουν τις συγκρούσεις ως ευκαιρία να δείξουν ηγετικές ικανότητες».
* Επίλυση συγκρούσεων: «Ο καθ. Nicholson δηλώνει πως το βασικό στοιχείο για να λυθεί μία διαμάχη είναι να βρεθεί μία «κοινή πραγματικότητα» μεταξύ των δύο πλευρών. «Αυτό σημαίνει πως και οι δύο πλευρές χρειάζεται να προσαρμόσουν την οπτική τους, δεν μπορεί να είναι μονόδρομος». Ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα να κάνεις σε κατάσταση θυμού είναι να καταφέρεις να μπεις στη θέση του άλλου. «Εάν όμως, καταλάβεις γιατί ο «εχθρός» σου συμπεριφέρεται έτσι, τότε μπορείς να βγάλεις τα συναισθήματα από τη συζήτηση. Τότε μπορείς να αναρωτηθείς εάν υπάρχει μία εποικοδομητική λύση ή εάν βρίσκεσαι σε αδιέξοδο».
*Η Naomi Shragai είναι ψυχοθεραπεύτρια.
ΠΗΓΗ: FT.com
Copyright The Financial Times Ltd. All rights reserved.
ΜΟΙΡΑΣΤΕΙΤΕ
ΔΕΙΤΕ ΑΚΟΜΑ
ΠΡΟΗΓΟΥΜΕΝΟ ΑΡΘΡΟ
Πώς η Τσέλσι Κλίντον βγάζει σχεδόν 27.000 δολάρια το λεπτό
ΣΧΟΛΙΑΣΤΕ
